BAB I
PENDAHULUAN
Salah
satu industri yang memiliki potensi dan perkembangan yang pesat adalah industri
ban. Pada tahun 2013, Industri ban nasional mengalami peningkatan penjualan ban
sebesar 5 persen dari 96,57 juta unit ban pada tahun 2012 menjadi 101,43 juta
unit ban (APBI, 2013)[1]. Angka tersebut didapat dari hasil penjualan ban mobil
yang mencapai 47,26 juta unit ban serta penjualan ban motor yang mencapai 54,16
juta unit ban [1].
Penjualan
ban sangat berkaitan dengan industri otomotif. Pada tahun 2013, terjadi
peningkatan penjualan sebesar 10,2% menjadi 1,4 juta unit mobil dari tahun
sebelumnya. Sementara itu,di tahun yang sama tercatat total penjualan ban motor
sebesar 54,16 juta unit ban di mana angka tersebut meningkat sebesar 16,4 %
dari total penjualan pada tahun 2012 yaitu 47,04 juta unit ban [1].
PT
MASA merupakan sebuah produsen ban di Indonesia yang telah berdiri sejak tahun
1988. Produk yang dihasilkan oleh PT MASA adalah ban luar dengan merek dagang
Achilles untuk ban mobil dan merek Corsa untuk ban motor. Walaupun terdapat
perubahan trend penggunaan kendaraan bermotor dalam beberapa tahun terakhir,
PT MASA terus mengalami penurunan pendapatan sejak tahun 2011 yang disebabkan
oleh krisis ekonomi global dan menurunnya permintaan baik dari pasar domestik
maupun ekspor. Dampak dari penurunan tersebut sangat mempengaruhi PT MASA
karena 80 persen penjualan produk dilakukan secara ekspor. Penurunan penjualan
bersih juga disebabkan oleh penjualan ban Achilles dan Corsa yang cenderung
fluktuatif. Adanya peningkatan penjualan ban motor pada tahun 2015 menjadi 3,30
juta unit ban tidak dapat menambah penjualan bersih PT MASA pada tahun tersebut
karena terdapat penurunan yang cukup besar dari penjualan ban Achilles, yaitu
dari 7,74 juta unit ban menjadi 6,82 juta unit ban [2].
Untuk
dapat terus tersaing dalam industri ban yang semakin ketat, setiap perusahaan
harus mempersiapkan diri dengan strategi-strategi bisnis. Menurut [3], strategi
adalah arahan jangka panjang suatu perusahaan atau organisasi dalam meraih
keunggulan melalui pemanfaatan sumber daya alam dan lingkungan yang dinamis
guna memenuhi kebutuhan pasar harapan para stakeholder.
Menurut
[4], perusahaan harus melihat kondisi industri ban dengan memperhatikan ancaman
yang ada dari pihak kompetitor, barang substitusi, pendatang baru, serta
memperhatikan daya tawar pemasok dan pembeli. Analisis industri juga dilakukan
dengan metode analisis PESTEL (Politik, Ekonomi, Sosio-kultural, Teknologi,
Legal, Ekologi) untuk melihat kondisi eksternal yang dapat mempengaruhi
keberlangsungan bisnis suatu perusahaan. Dari sisi internal, akan dilakukan
pendekatan berupa pembuatan bisnis model yaitu BMC (Business Model Canvas)
untuk memperlihatkan alur dan struktur bisnis suatu perusahaan [5]. Pembuatan
strategi pada penelitian ini menggunakan model strategi formulasi dari Fred
David dimana terdapat tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan dan tahap
pengambilan keputusan [6].
Berbagai
faktor internal dan eksternal yang diidentifikasi tersebut kemudian akan diberi
pembobotan untuk dipetakan pada Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks EFI)
dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE) sebagai tahap input. Nilai
pembobotan tersebut akan menunjukkan posisi perusahaan dari faktor-faktor yang
telah diidentifikasi. Kedua matriks di atas akan menjadi bahan pembuatan
matriks Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE). Matriks IE dibuat untuk
memetakan posisi PT MASA baik secara internal maupun eksternal perusahaan.
Selain Matriks IE, matriks yang digunakan dalam penelitian ini adalah Matriks
BCG (Boston Consulting Group). Matriks BCG dibuat untuk menunjukkan pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan dari masing-masing kategori produk ban yang
akan diteliti. Kedua matriks tersebut merupakan matriks portofolio yang
digunakan untuk analisis portofolio produk PT MASA pada tahap pencocokan.
Hasil
analisis Matriks IE dan Matriks BCG kemudian akan digunakan sebagai tema utama
dalam perumusan strategi alternatif. Strategi alternatif akan dijabarkan
menggunakan Matriks SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).
Strategi alternatif yang telah dirumuskan kemudian akan diberi penilaian dan
prioritas dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM
tersebut merupakan alat untuk melakukan pemilihan strategi alternatif terbaik
dan menjadi metode yang digunakan untuk tahap pengambilan keputusan. QSPM
tersebut akan menjadi bahan pembuatan rencana aksi bagi PT MASA.
Penelitian
ini dilakukan pada PT MASA untuk menganalisis kondisi industri ban terhadap
eksistensi PT MASA dengan memetakan faktor-faktor lingkungan internal dan
eksternal perusahaan untuk merumuskan strategi bersaing yang dibutuhkan.
Penelitian ini penting karena apabila perusahaan tidak menyusun strategi dengan
baik, pada masa yang akan datang perusahaan akan kesulitan untuk mempertahankan
bahkan mungkin dengan mudah kehilangan pelanggan atau pasarnya.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Perumusan Strategi
Perumusan
strategi dapat dilakukan melalui 3 langkah, yaitu formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi [6]. Tahapan formulasi strategi
dimulai dengan tahap input stage, yaitu tahap untuk memulai kuantifikasi
proses perumusan strategi. Tahap ini juga menentukan faktor internal dan
eksternal yang dianggap penting dalam menciptakan dan mengevaluasi strategi
alternatif yang akan dirumuskan. Tools yang dapat digunakan dalam tahap input
ini dalah Matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal), Matriks EFI (Evaluasi
Faktor Internal) dan Competitive Profile Matrix (CPM).
Lalu
tahap selanjutnya adalah matching stage yaitu menyesuaikan faktor
kekuatan dan kelemahan dengan peluang dan ancaman atau risiko yang dapat
dihadapi. Penyesuaian faktor-faktor yang telah diidentifikasi tersebut secara
efektif dapat mempermudah pihak perusahaan untuk merumuskan strategi
alternatif. Tools yang dapatdigunakan pada tahap ini adalah Matriks SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats), Matriks SPACE (Strategic
Position and Action Evaluation), Matriks BCG (Boston Consulting Group),
Matriks IE (Internal External), dan Matriks Grand Strategy.
Setelah
melakukan penyesuaian, tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan. Dalam
tahap pengambilan keputusan ini, dibutuhkan intuisi dan analisis yang mendalam
untuk mendapatkan strategi alternatif yang dibutuhkan. Strategi-strategi
alternatif yang sudah didapatkan sebelumnya akan diberikan kepada manajer atau
karyawan yang berpartisipasi dalam melakukan analisis strategi dan aktivitas
yang dipilih. Tools yang dapat digunakan pada tahap ini adalah Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM).
B.
Analisis Industri
Pada
penelitian ini, dilakukan dua buah metode untuk melakukan analisis industri,
yaitu Analisis PESTEL dan Porter’s Five Forces. Menurut [7], analisis
terhadap faktor lingkungan eksternal meliputi 4 bidang, yaitu politik, ekonomi,
sosial dan teknologi. Analisis ini kemudian dikembangkan dengan penambahan aspek
legal dan ekologi (lingkungan) sehingga dinamakan analisis PESTEL. Sementara
itu, pada suatu industri terdapat lima kekuatan dalam persaingan industri yang
dalam pembentukan strategi [4], yaitu ancaman pendatang baru, persaingan dengan
perusahaan sejenis, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, dan ancaman produk
substitusi.
C.
Business Model Canvas (BMC)
Dalam
perencanaan bisnis, perusahaan dapat membuat sebuah model bisnis untuk
menggambarkan sistem bisnis yang akan dijalani. Sebuah bisnis model yang baik
akan mampu menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan atau organisasi dapat
menciptakan, memberikan dan menangkap value yang diinginkan [5].
Terdapat 9 elemen pada bisnis model, yaitu Customer Segments, Value
Propositions, Channels, Customer Relationships, Revenue Streams, Key Resources,
Key Activities, Key Partnerships, dan Cost Structure.
D.
Matriks EFI dan Matriks EFE
Tahap
perumusan strategi dimulai dari tahap pencocokan dengan menggunakan Matriks
Evaluasi Faktor Internal (EFI) dan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).
Kedua matriks tersebut digunakan untuk melihat posisi perusahaan baik dari sisi
internal maupun eksternalnya [6]. Jika perusahaan memiliki angka masing-masing
2,5 atau lebih untuk setiap matriks, dapat dikatakan bahwa para expert yang
bekerja di perusahaan memahami keadaan internal dan eksternal perusahaan mereka
[8].
E.
Matriks Portofolio Produk
Dalam penelitian ini, matriks
portofolio yang digunakan Matriks Internal-Eksternal (IE) sebagai portofolio
perusahaan dan Matriks BCG sebagai portofolio produk. Matriks IE dilakukan
untuk melihat posisi perusahaan baik dari sisi internal maupun eksternal,
sedangkan Matriks BCG dilakukan untuk melihat pangsa pasar relatif dan
pertumbuhan produk dari perusahaan [6].
F.
QSPM
Analisis
QSPM adalah alat untuk melakukan pendekatan atau mengevaluasi strategi yang
akan diterapkan sehingga dapat mengoptimalkan hasil yang diperoleh [9].
Pendekatan ini yang berfungsi untuk memilih strategi terbaik secara objektif
menggunakan hasil input data dan faktor-faktor yang telah dimasukkan.
Analisis ini menggunakan faktor internal dan faktor eksternal yang didapatkan
pada input stage yaitu analisis internal-eksternal, dan mencocokkannya
dengan hasil yang didapat dari matching stage yaitu matriks SWOT.
G.
Analisis Industri
Berdasarkan
hasil analisis Porter’s Five Forces yang terdapat pada Gambar 1,
hambatan atau tantangan terbesar PT MASA dalam bersaing pada industri ban
adalah persaingan dengan perusahaan sejenis. Hal ini disebabkan oleh para
pesaing terberat PT MASA lebih dahulu berkecimpung pada industri ban dan
menguasai pangsa pasar. Akibatnya, PT MASA sulit untuk mendapatkan pangsa pasar
yang diinginkan mengingat tingginya brand loyalty.
H.
Analisis Bisnis Model
Hasil analisis bisnis model akan memperlihatkan
bahwa seluruh alur bisnis yang ada membutuhkan kapabilitas dari sisi
operasional dan produksi perusahaan. Dari penjabaran bisnis model pada Gambar
2, dapat dilihat bahwa PT MASA memiliki keunggulan dari sisi model tread yang
unik dan berkualitas tinggi, serta memiliki range atau portofolio produk
yang luas, baik dari ukuran rim maupun jumlah jenis ban yang diproduksi.
Berbagai keunggulan yang didapatkan
dari bisnis model diatas tidak dapat dimaksimalkan oleh PT MASA karena PT MASA
sendiri memiliki kelemahan yang besar, yaitu terbatasnya lahan produksi yang
menyebabkan minimnya kapasitas produksi. Selain itu, sedikitnya outlet STS di
daerah-daerah kecil membuat pihak pemasaran PT MASA kesulitan untuk menjangkau
pasar di daerah tersebut. Hal tersebut menghambat PT MASA untuk menambah pangsa
pasar dan menguasai industri ban di Indonesia.
I. Tahap Input
Setelah dilakukan analisis lingkungan
internal dan eksternal, didapatkan masing-masing 8 kekuatan, 3 kelemahan, 8
peluang dan 7 ancaman yang akan digunakan untuk perumusan strategi pada
penelitian ini. Dari hasil perhitungan nilai EFI dan EFE masing-masing 3,32 dan
3,26.
J. Tahap Pencocokan
Pada tahap pencocokan,
diketahui bahwa nilai Matriks IE sesuai dengan Gambar 3 adalah (3,32;3,26). Hal
itu menunjukkan bahwa PT MASA memiliki posisi internal yang kuat untuk
mengembangkan kekuatan dan mengurangi kelemahannya. Sedangkan dari sisi
eksternal, PT MASA dapat memaksimalkan peluang yang ada sambil mengantisipasi
berbagai ancaman. Strategi yang direkomendasikan adalah grow and build.
Pada Matriks BCG,
didapatkan hasil sesuai pada Gambar 4 dan Gambar 5 bahwa Achilles berada pada
kuadran dogs, sedangkan Corsa berada pada kuadran question marks.
hal ini menunjukkan bahwa Achilles sebaiknya melakukan penghematan atau
memaksimalkan penjualan ke daerah tertentu agar lebih profitable,
sedangkan Corsa sebaiknya melakukan penetrasi pasar untuk menumbuhkan pangsa
pasar.
Perhitungan Matriks BCG untuk
Achilles menggunakan penjualan ban mobil Bridgestone sebagai pembanding, sedangkan
untuk Corsa digunakan penjualan ban motot Gajah Tunggal, Tbk. sebagai
pembanding. Pembanding dipilih karena merupakan market leader dari
masing-masing kategori produk.
K. Tahap
Pengambilan Keputusan
Setelah dirumuskan
strategi-strategi alternatif, dilakukan penghitungan TAS untuk mengetahui
peringkat strategi-strategi alternatif yang akan diprioritaskan dalam
penyusunan rencana aksi. Tabel 1 menunjukkan bahwa terdapat 7 strategi yang
memiliki TAS tertinggi dan menjadi bahan penyusunan rencana aksi.
Tabel 1
Urutan Peringkat Strategi Alternatif
|
Peringkat |
Strategi Alternatif |
TAS |
|
1 |
Menambah kerja sama
dengan perusahaan atau event perlombaan besar dunia |
7,362 |
|
2 |
Standarisasi bahan baku
lokal dan impor |
7,011 |
|
3 |
Memperbanyak kontrak
dan kerjasama kepada negara lain dalam melakukan distribusi langsung produk
ban |
6,909 |
|
4 |
Membuka outlet Speed Tyre Shop di berbagai daerah |
6,730 |
|
5 |
Menambah promosi via
periklanan |
6,612 |
|
6 |
Menambah event otomotif
di daerah pelosok |
6,525 |
|
7 |
Melakukan ekspansi atau
perluasan pabrik untuk menambah kapasitas pabrik |
6,359 |
|
8 |
Mengembangkan jenis ban
baru untuk kendaraan berat |
5,971 |
|
9 |
Tidak melakukan
penetrasi ke pelosok |
5,961 |
|
10 |
Menambah persentase
produksi ban untuk kendaraan berat dari total kapasitas produksi |
5,943 |
|
11 |
Menciptakan desain atau
prototype ban untuk pesawat |
5,791 |
|
12 |
Mengembangkan ban jenis
agriculture |
5,531 |
|
13 |
Memperluas
lahan/menambah investasi pada industri karet |
4,911 |
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
A.
Simpulan
Berdasarkan
pada hasil analisis dan diskusi yang telah dibahas, kesimpulan yang didapat
adalah:
1.
Industri ban saat ini belum stabil karena krisis
ekonomi global yang menyebabkan penurunan penjualan dan permintaan domestik
maupun ekspor. Hasil analisis Porter’s Five Forces menunjukkan bahwa
hambatan terbesar bagi PT MASA dalam berbisnis di industri ban adalah adanya
persaingan dengan perusahaan sejenis karena para pesaing PT MASA adalah
penguasa pangsa pasar dan sudah memiliki brand loyalty yang tinggi.
2.
Terdapat delapan kekuatan dan empat kelemahan
dari hasil analisis lingkungan internal menggunakan pembuatan bisnis model. PT
MASA memiliki keunggulan dari sisi model tread yang unik dan berkualitas
tinggi, serta memiliki range atau portofolio produk yang luas. Berbagai
keunggulan yang didapatkan dari bisnis model diatas tidak dapat dimaksimalkan
oleh PT MASA karena PT MASA sendiri memiliki kelemahan yang besar, yaitu
kapasitas produksi yang minim. Sementara itu, terdapat delapan peluang dan
tujuh ancaman dari hasil analisis lingkungan eksternal yang telah
diidentifikasi. Amerika sebagai pasar potensial merupakan peluang bagi PT MASA
untuk memaksimalkan penjualannya, namun adanya krisis ekonomi global
menyebabkan fluktuasi mata uang asing yang berpengaruh besar terhadap penjualan
PT MASA.
3.
Berdasarkan pada hasil pemetaan Matriks
Internal-Eksternal (Matriks IE), PT MASA memiliki nilai Evaluasi Faktor
Internal (EFI) sebesar 3,32; Lalu nilai Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) yang
didapatkan adalah 3,26. PT MASA berada pada kuadran I yang berarti kedudukan PT
MASA pada industri dapat dikatakan kuat dan berpotensi besar untuk
mempertahankan posisi dan berusaha untuk melakukan pengembangan perusahaan
dengan melakukan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk). Sementara itu, pada pemetaan Matriks BCG menunjukkan
bahwa produk ban mobil Achilles sedang berada pada kuadran dogs.
Perumusan strategi bersaing menghasilkan 13 strategi yang didapat dari
pembuatan Matriks SWOT. Terdapat 3 strategi alternatif yang mendapat TAS
tertinggi, yaitu menambah kerja sama dengan perusahaan atau event perlombaan
besar dunia, standarisasi bahan baku lokal dan impor, dan memperbanyak kontrak
atau kerjasama dengan negara lain dalam melakukan distribusi langsung produk
ban. Pelaksanaan rencana aksi dalam lima tahun kedepan dilaksanakan kepada 7
strategi alternatif yang memiliki TAS tertinggi melalui penghitungan metode
QSPM.
B. Saran
Saran
yang dapat diberikan untuk PT MASA dan bagi penelitian selanjutnya adalah:
1.
Penelitian ini hanya melakukan tahap perumusan
dan implementasi terhadap strategi alternatif yang telah diidentifikasi.
Penelitian selanjutnya dapat membahas tentang evaluasi mengenai strategi
alternatif yang telah direkomendasikan.
2.
Setiap strategi alternatif yang telah dirumuskan
mempunyai skala prioritas yang dapat berubah setiap waktunya. Hal ini dapat
disesuaikan dengan kebutuhan PT MASA serta kondisi pasar industri ban pada
periode tertentu. Peningkatan kinerja terutama dari sisi produksi dan
operasional sangat dibutuhkan untuk memaksimalkan utilisasi produk.
3.
Penelitian selanjutnya dapat melakukan
pembaharuan terhadap bisnis model yang sudah ada. Pengembangan bisnis model
yang baru dapat dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT terhadap
masing-masing elemen yang ada pada bisnis model. Pembaharuan dapat dilakukan
sesuai dengan kondisi dan kebutuhan dari perusahaan.
No comments:
Post a Comment